完善内部控制体系建设

“对机构（投行）来讲，出了事不可怕，但可怕的是自己不操心背后的机制不健全。”李超多次公开强调“内控体系”之重要性。健全的内部控制体系架构、清晰合理的职责分工是内部控制能够有效发挥作用的关键。

针对目前投行类业务内部控制存在的体系架构有待健全、分工职责尚不清晰、制衡有效性不足等问题，《投行业务内控指引》予以了逐一明确。主要内容如下：

1.以“三道防线”为基本架构，构建分工合理、权责明确、相互制衡、有效监督的投行类业务内部控制体系。

2.明确各内部控制职能部门的职责范围，督促各方归位尽责。

针对质量控制、内核、合规、风险管理等部门（合称内控职能部门）因分工不清晰导致实际工作中职责虚化或重叠的问题，《投行业务内控指引》对各内控职能部门的职责范围、责任主体等予以了明确。

在刘晓丹看来，投行搭建好组织体系、理顺考核激励机制、培养了积极正向的企业文化以后，还有一件极为重要的事情就是建立强有力的风险管理体系。前进路上，券商不单要跑得快，还要跑得稳，关键还是要把握好风控的几道防线：

第一道防线是促使员工着眼于长期而非短期的利益目标，要尽量减少简单粗暴的、线性的利益驱动，让员工分享整个公司的成长，而不是单个项目按比例直接算出收入。

第二道防线是专业化，对行业、产品都要非常熟悉，只有懂得才能分辨真假。从经验来看，被某些造假企业忽悠的投行，往往是在常识性的问题上犯错误，不理解行业和商业模式而只会做通道业务是硬伤。

第三道防线是借助IT技术力量和风控力量。华泰联合证券有两个经验：一是2013年投资数百万开发上线了底稿电子化系统，目前实现了所有投行产品的全覆盖，可以检索留痕，并且项目底稿上传在内控部门审核之前便强制完成。二是让曾在一线富有经验的投行员工担纲风险管理的重要岗位，目前华泰联合的风控部门有15名保代。

投行业务四大问题

近年来随着投行类业务快速发展，行业中存在“重发展、轻质量”、“重规模、轻风险”，主体责任履行不到位、执业质量良莠不齐、业务发展与内部控制脱节等现象，影响了投行类业务的健康、可持续发展。具体存在以下四大问题：

（一）业务承做管理较为粗放，风险管控让位于业务发展。

为追求业务规模的快速增长，近年来，部分公司对投行类业务的承做管理呈现粗放、松散的特征，如公司总部对承做投行类业务的分支机构缺乏统一管理，对业务人员实行过度激励等，导致公司对投行类业务的承做活动管控不足，业务人员在利益驱动下忽视项目风险，成为投行类业务风险的主要因素。

（二）对投资银行类业务内部控制的重视不够，内部控制建设良莠不齐。

我国投行类业务的内部控制源自监管部门的外部要求，证券公司缺乏对风险的主动认识和自发约束。加之缺乏系统、具体的制度规则，行业对投行类业务内部控制的理解差异较大，认识水平高低不一，体系机制建设良莠不齐。

（三）合规风控对投资银行类业务介入的广度和深度有所不足。

由于专业化程度较高、监管要求更新较快、人员配备等原因，一直以来，证券公司合规风控对投行类业务风险的管理主要采用隔离墙管理、信息流动监控、事后合规检查和培训等适用所有业务的一般性手段和程序性安排，缺乏针对投资银行类业务风险特性的专业安排，对投资银行类业务的介入无论在深度还是广度上均有所不足，难以发挥实质性的风险管控作用。

（四）内部控制执行不到位，有效性有待提高。

尽管目前行业已普遍建立起投行类业务内部控制体系和机制，但从实际执行效果来看，“走过场”、“重形式”等问题不同程度存在，导致投行类业务风险无法得到有效控制，违法违规事件时有发生。

因此，通过制定《投行业务内控指引》统一行业认识、明确相关要求、加强实践指导，既是现阶段投行类业务规范发展的客观要求，也是加强监管的必须之举，具有多方面的积极意义。具体来看：

一是有利于提高行业认识，增强证券公司对投行类业务的有效管控和自我约束；

二是有利于统一执行标准，提升行业整体内部控制水平；

三是有利于统一监管要求，为未来监管执法提供有力依据。